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“大佬，帮帮忙，加我进项目，给点工时啦。”
三个部门合并，加上工时系统上线正式使用后，所有人每天都要填报工时，否则就有不能正常发工资的风险。普通工程师还好，辞退了部分员工后，大部分人都有项目做。但是我就惨了。其他组的资源主管，如架构师，开发经理，前端，后端这些组的资源主管都进入了项目，即便他们成本高，但毕竟有直接产出，项目经理们都愿意买单，尤其是大项目。而我，本来他们就不重视测试，给测试工程师的工时都抠抠搜搜，更别说我这相对“昂贵”的主管呢。主管们参与的基本都是大项目，除了一部分技术工作还有在项目里带了几位组员的，有管理的工作。而即便大项目，测试工程师也很少超过两位同事的，根本不需要单独管理他们的测试小组长。因此两个月下来，没有新项目需要我。以前的老项目逐渐收尾，我发现我没有项目可以填报工时了！于是，我只好找以前相熟的项目经理看看能不能分配点工时给我。
“鹰总，不是我不想给呀！我知道XX（他项目组的测试工程师）是毕业生，年轻没经验，你虽然在帮忙写文档，做计划和测试。但是我们项目现在已经“爆了”（超出了预计的工时），连正在工作的同事们都填不了工时。”项目经理A边回复我，边吐苦水。
“鹰总，我们项目小呀，养不起你呀！”项目经理B回复我。
“鹰总，我们项目人满了，加不了人了。要加人，要找PMO加。”项目经理C回复我。
“鹰总，我们项目。。。。”
各种理由的碰壁，人人对改革后的项目管理制度和工时制度抱怨连连。我找PMO的负责人，但不知道是CTO授意，还是他天然讨厌我，微信，邮件都不回，打电话不接。
然而项目的各种会议仍然要求我参加，该需要的输出一样要输出。八月底，和CTO的月度会议上，我忍无可忍，汇报了这个问题。但是他一脸平淡地说：“这些事情都只是暂时的困难。不是什么大问题，我会后找PMO的同事说下，你们这些资源主管还是要给些工时的。”
我刚开始听到这个回答时，真的松了一口气。然而事后根本没有任何改变。PMO的人不理我，我就去他们会议室堵人。终于能当着人说出我的困难了，而且告诉他们：“这事情我都汇报给CTO了，他同意我的意见，说会找你们解决的！”
“没有这回事，他从来没找我说过这样的事情！”他一脸毫不知情且理直气壮的样子。
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